Vältä nämä strategisen työkykyjohtamisen 6 sudenkuoppaa, ja menesty!

Suomalaisessa työelämässä on perustavanlaatuinen ongelma strategisen työkyky- ja työhyvinvoinnin johtamisen suhteen: tahtotilaa kyllä löytyy, mutta konkretia ja käytäntö etsivät vielä omaa paikkaansa. Puutteita on erityisesti mittaamisessa, raportoinnissa ja ennakoivassa toiminnassa. Seuraavia strategisen työkyky- ja työhyvinvoinnin johtamisen sudenkuoppia välttämällä varmistat, että menestys odottaa jo seuraavan nurkan takana!

Sudenkuoppa 1: Et tiedä, mihin olet menossa ja mitä tavoittelet

Epäselvät tai puuttuvat tavoitteet tekevät liiketoiminnasta kuin sillisalaattia, johon on heitetty mukaan vähän kaikkea mitä kaapista löytyy. Tiedon ja suunnitelmallisuuden loistaessa poissaolollaan lopputulos on kaikkea muuta kuin tasalaatuista.

Samoin kuin yrityksen työntekijällä on selkeä tavoite, jonka saavuttamiseksi hänet on alun perin palkattu, myös työkykyjohtaminen tarvitsee toteutuakseen konkreettiset, mitattavissa olevat tavoitteet. Näitä ovat esimerkiksi esimerkillä johtaminen, jatkuvuus ja kestävyys, työtyytyväisyys, työhyvinvointi ja yhteiset toimintamallit. Vision toteutus lähtee usein puhtaasti ylhäältä käsin, vaikka henkilöstön osallistaminen on olennainen osa työkykyjohtamista. Ei kannata myöskään lyödä asetettuja suuntaviivoja täysin lukkoon, sillä jokin hyväksi luultu toimintatapa saattaakin olla täysi susi. Siksi tarvitaan muutosvalmiutta ja ennen kaikkea rohkeutta määritellä tavoitteet ja taktiikat uusiksi tarpeen niin vaatiessa.

Sudenkuoppa 2: Et tiedä, mitä työkyky tai työhyvinvointi tarkoittaa

On vaikea lähteä kehittämään asiaa, josta ei oikein ole täysin varma, mitä se tarkoittaa ja mitä se pitää sisällään. Työkyky ja työhyvinvointi sekoitetaan helposti keskenään, mutta niitä ei voi niputtaa täysin yhteen. Ne eivät synny tyhjästä, vaan ovat tulosta systemaattisesta johtamisesta ja myönteisestä vuorovaikutuksesta organisaation ja henkilöstön välillä. Lisäksi taustalla vaikuttavat vahvasti myös työn sisältö ja sen mielekkyys sekä työpaikan olosuhteet ja kulttuuri.

Työkyky heijastaa pääasiassa työntekijään omaa koettua terveyttä ja toimintakykyä työn, työpaikan ja työntekijän itsensä välillä. Kyse on siis näiden kolmen tekijän vuorovaikutuksesta, johon kuuluvat niin fyysiset, psyykkiset kuin sosiaaliset tekijät, ja jossa vastuu näiden kaikkien osa-alueiden kehittämisestä kuuluu molemmille osapuolille – vaikka vastuu ei jakaudukaan 50–50.

Työhyvinvointi modernein viitekehyksin tarkasteltuna tutkii ja kehittää työssä ja työpaikalla ilmeneviä myönteisiä piirteitä, toisin sanoen voimavaroja. Näitä ovat esimerkiksi kannustava esimies ja hyvä tiimihenki sekä positiivinen asenne työhön ja sen tekemiseen.

Firstbeat HRV Summitin Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen KPI -workshopiin osallistunut ALSO Finlandin Regional HR Business Partner Ilari Lipsonen kertoo aiheesta:

”Yrityksen strategia, ja henkilöstöstrategia sen osana, viestii automaattisesti itseään, kun se tuodaan konkreettisina tavoitteina yritys-, tiimi- ja yksilötasolle. ALSOlla käytämme tavoite- ja johtamisstruktuurin taustalla Objectives & Key Results -frameworkia. Hyvä johtaminen mahdollistaa, että tavoitteet tulevat osaksi jokapäiväistä työarkea. Yksi workshopin tuottamista oivalluksista olikin, että emme olleet määritelleet itsellemme työhyvinvoinnin/työkyvyn käsitettä tarpeeksi kirkkaasti. Tuemme jatkuvasti yhä voimakkaammin henkilöstömme hyvinvointia, mutta oli herättävää ymmärtää, että tarkemmalla määrittelyllä voimme päästä hyvästä tilanteesta parhaaseen tilanteeseen. Otimmekin tavoitteeksi kirkastaa itsellemme sekä työhyvinvoinnin sisältöä että sen mittareita.”

Tunnelmia Firstbeat HRV Summitin Strategisen työkykyjohtamisen KPI -workshopista.

Sudenkuoppa 3: Et tiedä, mitä strateginen työkykyjohtaminen tarkoittaa

Nyt tiedät.

Strateginen työkykyjohtaminen pyrkii edistämään ihmisen hyvinvointia siten, että hän pystyy toimimaan hyvinvoivana työssä ja vapaa-ajalla. Strateginen työkykyjohtaminen näkee ihmisen kokonaisuutena, jossa työ on vain yksi osa-alue. Tärkeä kysymys on se, miten työntekijät pystyvät suoriutumaan työstä parhaalla mahdollisella tavalla. Strategisuus syntyy kun tiedetään, mihin suuntaan halutaan mennä ja rakennetaan sen perusteella suunnitelma, jota pystytään myös seuraamaan matkan varrella. Kaikkien tavoitteiden tulee olla mitattavissa, ja mittareiden konkreettisia. Mistä päästäänkin seuraavaan sudenkuoppaan…

Sudenkuoppa 4: Mittaat vain lopputulosta etkä kehitystä matkan varrella

Sairauspoissaoloprosentti on monen mielestä hyvä työkyvyn mittari, mutta oikeasti näin ei ole. Esimerkiksi tietotyötätekevillä sairauspoissaoloprosentit ovat alhaisia, koska töitä voi yleensä tehdä myös etänä, vaikka olisikin kipeä. Haasteeksi alalla nouseekin presenteismi eli tehoton työskentely. Mittareista puhuttaessa tulisi pitää mielessä seuraava toteamus: Sitä saat, mitä mittaat. Pohditko siis enemmän sitä, mikä lisää hyvinvointia vai sitä, mikä on pielessä tai ei toimi?

On mitattava niitä asioita, joihin haluaa vaikuttaa. Lisäksi tarvitaan konkreettinen mittari, joka tuottaa ymmärrettävää tietoa jatkuvasti – ei vain kerran tai pari vuodessa. Miksi ei? Koska elämme elämää joka päivä koko ajan muuttuvissa sisäisissä ja ulkoisissa olosuhteissa. Pysähtyminen estää muutoksen ja kehityksen. Organisaation on myös oltava valmis tekemään korjaavia liikkeitä mittarin tuottaman datan pohjalta. Geneerisillä mittareilla ei voi seurata kehitystä, mutta kohderyhmäajattelulla pääsee pitkälle.

Kysy myös itseltäsi: mittaatko vain todentamisen takia vai haluatko oikeasti parantaa asioita? Seuraamisen on oltava jatkuvaa, sillä se on koko mittaamisen tarkoitus. Strateginen työkykyjohtaminen ei ole tilastointia, vaan aitoa halua vaikuttaa ihmisten elämään ja sitä kautta organisaation menestykseen. Jälleen korostuvat suunta ja visio eli se, mitä tavoitellaan ja millä mittareilla.

Sudenkuoppa 5: Olet unohtanut ihmisen

Onnistunut strateginen työkykyjohtaminen vaatii paljon dialogia johdolta ja HR:ltä työntekijöiden suuntaan. Eikä vain pelkkää dialogia, vaan empatiaa, ymmärtämistä ja kuuntelutaitoa. Myös osallistaminen on tärkeää, sillä työntekijät kertovat yleensä ongelmien sijaan oireista. On siis osattava nähdä asioiden taakse ja löytää juurisyitä, joita ratkomalla voidaan vaikuttaa työkykyyn. Kyse ei ole isoista vaan siitä pienimmästä mahdollisesta askeleesta, joka synnyttää oivalluksia ja herättää kiinnostusta. Ketään ei tietenkään voi pakottaa mihinkään, mutta kukapa ei haluaisi vaikuttaa omaan työhönsä.

Sudenkuoppa 6: Et ole ottanut työkykyjohtamista osaksi organisaation kokonaisstrategiaa

Monissa organisaatioissa työkykyjohtaminen ja tiedon kerääminen on pirstaloitunut omiksi alueikseen eri osastoille. Epäjohdonmukainen lähestymistapa johtaa suorituskyvyn heikkenemiseen ja kustannusten nousuun. Yritysten puutteellinen yhteistyö johdon, henkilöstöhallinnon ja taloushallinnon välillä on yksi merkittävimmistä syistä työkyvyttömyyskustannusten nousuun. Työterveyshuollon hyvä toiminta ja esimiesten aktiivisuus varhaisessa tuessa taas parantaa työkykyä. Työkykyjohtamista ei ole olemassa, ellei se ole osa organisaation kokonaisstrategiaa konkreettisina tavoitteina, joita kohti pyritään, ja joita mitataan, seurataan ja korjataan. Kokonaisstrategiaan kuuluvat toki myös työntekijät, joiden osallistaminen työkykyjohtamiseen alkaa jo rekrytoinnista.

Blogia varten on haastateltu Toteutustoimisto Osaamon Business Strategy Specialist Henna-Riika Ruotsalaista, jolta löytyy yli 15 vuoden kokemus yritysten toiminnan kehittämisestä. Tulevaisuusorientoituneella näkökulmalla strategiatyötä tekevä Ruotsalainen toimii tällä hetkellä strategian fasilitoinnin ja liiketoiminnan muotoilun parissa, ja on tehnyt töitä satojen eri aloilla toimivien organisaatioiden kanssa.

Blogissa on hyödynnetty myös Firstbeat HRV Summitin Strategisen työhyvinvoinnin johtamisen KPI -workshopin antia. Workshoppiin osallistui yli 60 HR-päättäjää eri aloilta. Workshop toteutettiin yhteistyössä Henna-Riika Ruotsalaisen sekä Firstbeatin asiakkuusjohtaja Hanna Rinnan (hanna.rinta@firstbeat.com) ja asiakkuusvastaava Janne Hautalan (janne.hautala@firstbeat.com) kanssa.

Lähteet:

Aura O., Ahonen G., Hussi T. & Ilmarinen J. Strateginen hyvinvointi 2016. Tutkimusraportti. Helsinki 2016.

Manka, M-L., Kaikkonen, M-L. & Nuutinen, S. Hyvinvointia työyhteisöön. Eväitä kehittämistyön avuksi. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos & Esr. 2007.

Pehkonen I., Turunen J., Juvonen-Posti P., ym. Yhteistyöllä tulosta työkykyjohtamisessa. Moniaineisto- ja monimenetelmätutkimus. Työterveyslaitos, Helsinki 2017.

Ratkaistaan yhdessä yrityksesi haasteita hyvinvoinnin ja työkyvyn kehittämiseksi! Me autamme sinua ennakoimaan, johtamaan tiedolla ja tekemään tulosta.